Остеоартроз кистей рук в тибетской медицине

Экономический аспект лечения глаукомы

Автор: Эмир-сали

 

АННОТАЦИЯ

 

В дипломном проекте рассмотрена существующая система нематериальной мотивации ООО «Оптик – Центр», проведена диагностика существующих проблем предприятия.

Данный дипломный проект выполнен с целью разработки эффективной системы нематериальной мотивации компании ООО «Оптик - Центр». Задачи работы – исследовать существующую ситуацию в области системы нематериальной мотивации персонала на исследуемом предприятии, выявить существующие в данной области проблемы, разработать проект по ликвидации существующих проблем системы, рассчитать финансово-экономическую эффективность проекта, а так же его экономичность и результативность.

С помощью анализа существующей ситуации в системе нематериальной мотивации персонала ООО «Оптик - Центр» была выявлена основная проблема – недостаточная развитость данной системы. В связи с этим был разработан проект совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в компании ООО «Оптик - Центр», а так же были рассчитаны затраты на реализацию проекта и обоснована экономическая оценка от внедрения результатов данного дипломного проекта в деятельность изучаемой компании.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты нематериальной мотивации

1.1. Понятие мотивации труда в управлении персоналом

1.2. Нематериальная мотивация труда сотрудников

1.3. Инструменты нематериальной мотивации. Опыт зарубежных и российских компаний

Глава 2. Организационно-кадровый аудит компании ООО «Оптик-Центр»

2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации

2.2. Кадровый аудит компании ООО «Оптик-Центр»

2.3. Система нематериальной мотивации сотрудников компании ООО «Оптик-Центр»

Глава 3. Проект совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в компании ООО «Оптик-Центр»

3.1. Проект совершенствования системы мотивации персонала

3.2. Планирование реализации проекта

3.3. Обоснование экономической эффективности проекта по совершенствованию системы нематериальной мотивации ООО «Оптик-Центр»

Заключение

Библиографический список

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами) до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности.

По мере развития общества значение мероприятий нематериальной мотивации для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Наличие в компании системы нематериальных стимулов может быть фактором, не менее действенным, чем высокая оплата труда. Спектр программ нематериальной мотивации весьма широк и для каждой компании наиболее действенным будет уникальный набор таких программ. Отличительной чертой программ нематериальной мотивации является то, что часто при относительно небольших затратах компании программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников к работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности. Как известно, принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм.

Данная дипломная работа посвящена актуальной теме совершенствования системы нематериальной мотивации персонала компании ООО «Оптик-Центр».

Объектом исследования является компания ООО «Оптик-Центр».

Предметом исследования является система нематериальной мотивации персонала компании ООО «Оптик-Центр».

Цель данного дипломного проекта – изучить существующую систему нематериальной мотивации, на основании полученных результатов анализа усовершенствовать данную систему в компании ООО «Оптик-Центр».

В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

1. Проанализировать теоретические подходы к изучению системы мотивации персонала;

2. Провести организационный аудит компании, изучить внутреннюю и внешнюю среду компании, рассмотреть организационную структуру;

3. Сделать кадровый аудит компании, дать анализ качественного и количественного состава персонала предприятия;

4. Рассмотреть и оценить существующую на предприятии систему нематериальной мотивации персонала и выявить недостатки данной системы;

5. Предложить усовершенствованную систему нематериальной мотивации персонала, устранив недостатки, выявленные на предыдущих этапах анализа;

6. Провести оценку экономической эффективности предлагаемого проекта.

Изучение и исследование системы управления персоналом и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях является крайне актуальной задачей. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах Алехина О.Е., Добролюбова Е. А., Капустина С.Н., Комарова Е. И., Суркова С.А., Федосеева В.Н. и т.д.

При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: финансовые справочники, учебники, монографии и диссертации, периодическая литература и т. д.

Применялись методы финансового, экономического анализа.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и 4 приложений.

В первой главе – «Теоретические аспекты нематериальной мотивации» – представлены понятие, цели и функции мотивации и ее роль, рассмотрена сущность и особенности нематериальной мотивации, а так же рассмотрен зарубежный и отечественный опыт построения системы нематериальной мотивации.

Во второй главе – «Организационно-кадровый аудит компании ООО «Оптик-Центр» – дана краткая характеристика организации, проведен анализ текущего состояния организации, анализ состава персонала, рассмотрены методы мотивации, применяемые в компании ООО «Оптик-Центр», а так же выявлены проблемы нематериальной мотивации персонала.

В третьей главе – «Проект совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в компании ООО «Оптик-Центр» - представлен проект совершенствования системы мотивации персонала, а так же дано обоснование экономической эффективности проекта по совершенствованию системы нематериальной мотивации «Оптик-Центр».

В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством компании ООО «Оптик-Центр» с целью совершенствования существующей системы нематериальной мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

 

1.1. Понятие мотивации труда в управлении персоналом

 

Мотивация является одним из фундаментальных понятий психологии, педагогики, социологии, управления. Ее значимость для разработки современных наук связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности. Ответ на вопрос, что побуждает человека к деятельности, каковы мотивы, ради чего он ее осуществляет, и есть основа ее адекватной интерпретации [3, с. 528].

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения, в силу чего это понятие трактуется авторами по-разному.

Исследователи определяют ее и как один конкретный мотив, и как единую систему мотивов, и как особую сферу деятельности, включающую в себя потребности, мотивы, цели, интересы в их сложном переплетении и взаимодействии. Термин «мотивация» используется и как обозначение системы факторов, детерминирующих поведение (сюда входят потребности, цели, мотивы), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Учеными-экономистами мотивация чаще характеризуется как процесс. Так, по А. Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован - значит, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

Аналогичное определение мы находим и у других авторов: «Под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения целей предприятия и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, эта система различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей работника и целей предприятия» [5, с. 799].

Наконец, существует и такое определение: «Мотивация - это состояние личности, определяющее степень ее активности, и направленность действий человека в конкретной ситуации».

Мотивация персонала лежит на перекрестье как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей ¾ на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Для дальнейшего рассмотрения теоретических основ мотивации необходимо привести определение понятий:

Мотивация - процесс создания у сотрудников внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации.

Трудовая мотивация- процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Мотив - конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании.

Потребность- испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом компании для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулирование - процесс управления трудовым поведением работника или группы работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются [6, с. 224]:

1. потребности и ожидания работника;

2. меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

3. вознаграждение, оплата труда работника.

Эксперты в области управления персоналом выделяют следующие виды мотивации:

Материальная - назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки; переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.

Нематериальная- вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и пр.). В более широком смысле нематериальная мотивация включает в себя также моральные и организационные инструменты мотивации.

Моральная- вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная -создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой теории мотивации пока не существует.

Теории мотивации можно условно разделить на три группы:

1. Ранние теории мотивации.

2. Теории содержания.

3. Теории процесса.

Ранние теории мотивации.

Традиционная модель мотивации была предложена Фредериком Тейлором в начале XX века. По его мнению, руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности, используя системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работника, тем больше ему платят. В основе этих взглядов лежит предположение о том, что руководитель знает работу лучше, чем работники, которые по природе ленивы, не склонны к проявлению самостоятельности, их мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты их труда связаны с получаемой заработной платой.

Теория X. Дугласа Мак Грегора основана на том, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них. Теория У. Дугласа Мак Грегора более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать, и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удовлетворение от работы. Люди обладают способностью принимать, даже искать в работе ответственность и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем.

Содержательные теории мотивации [14, с. 478].

Теория Абрахама Маслоу впервые была опубликована в 1943 году. Исследуя поведение человека, Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей, которые Маслоу разделил на пять групп (рисунок 1.1).

5. самореализация

(самовыражение)

4. эгоистические

(самоуважение и признание со стороны других людей)

3. социальные

(причастность, принадлежность к группе \ коллективу)

2. безопасность и уверенность в будущем

1. физиологические

(необходимые для выживания, такие как потребность в пище, воде, крыше над головой и т.д., в современной трактовке в определенном уровне заработка)

Рисунок. 1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

 

Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

1. принципом дефицита – удовлетворенная потребность не мотивирует;

2. принципом приоритета – категории потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня [14, с. 365].

Теория Клейтона Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу (табл. 1.1). Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня:

– потребности существования;

– потребности в социальных связях;

– потребности роста.

К. Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке. В таблице 1.1 показана сравнительная характеристика этих двух теорий [15, с. 704].

Таблица 1.1 - Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера

Модель А. Маслоу Теория К. Альдерфера
Самореализация
Потребность в оценке и уважении
Потребности роста
Социальные потребности Потребности в социальных связях
Потребности в безопасности
Физиологические потребности
Потребности в существовании

 

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют:

– Достижения (квалификация) и признание успеха.

– Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

– Ответственность.

– Продвижение по службе.

– Возможность профессионального роста.

Перечисленные выше факторы Герцберг, назвал мотиваторами. В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют:

– Способ управления.

– Политика организации и администрации.

– Условия труда.

– Межличностные отношения на рабочем месте.

– Заработная плата.

– Неуверенность в стабильности работы.

– Влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы Ф. Герцберг назвал гигиеническими.

По мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса» [14, с. 790].

Процессуальные теории мотивации.

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат - это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

– недоплата;

– справедливая оплата;

– переплата.

Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат - вклад меньше, чем соотношение результат-вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как несправедливость[14, с. 476].

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

Валентность - значимость награды для работника.

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю [25, с. 352].

 

1.2. Нематериальная мотивация труда сотрудников

 

Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех сотрудников.

В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать принципы построения системы мотивации [21, с. 423]:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия должны быть понятными для работников.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи рублей, для других мало и десяти тысяч.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

Опыт российских компаний показывает, что при разработке системы мотивации может возникнуть ряд сложностей, среди них:

1. определение методов влияния на эффективность работы сотрудников - это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя);

2. разработка системы мотивации в компании - очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды;

3. нестабильность системы мотивации: любая система мотивации работает некоторое время - часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою начальную привлекательность и эффективность;

4. мониторинг системы мотивации - ожидания и мотивы сотрудников меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать.

 

1.3. Инструменты нематериальной мотивации. Опыт зарубежных и российских компаний

 

В апреле 2009 года компанией «Кадровые технологии» было проведено исследование системы мотивации более 400 компаний г. Екатеринбург. По полученным данным, 52% сотрудников компаний не имели представлений о том, что на их предприятиях существуют какие-либо программы поощрения, кроме заработной платы, или считали, что руководство тратит деньги не на то, что действительно нужно работникам. В ходе анкетирования также выяснилось, что 90% компаний не имеют системного подхода к программам мотивации.

Рассмотрим инструменты нематериальной, моральной и организационной мотивации (для удобства изложения будем называть все перечисленные инструменты нематериальной мотивацией), которые можно условно разделить на 4 группы.

Условия труда. В эту группу инструментов отнесем все, что, так или иначе, обеспечивает сотрудникам комфортную работу. Согласно теории мотивации А. Маслоу, инструменты этой группы удовлетворяют в первую очередь физиологические потребности.

Социальная поддержка. При помощи инструментов этой группы компания обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне. По А. Маслоу - инструменты этой группы помогают обеспечить потребность в безопасности.

Корпоративная культура - общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя (референтной) группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма. По А. Маслоу - эти инструменты помогают реализовывать потребности в принятии и уважении [9, с. 528].

Возможность самореализации. В эту группу можно отнести все, что дает сотрудникам компании возможность карьерного роста, развиваться, достигать значимых для себя целей. По А. Маслоу - эти инструменты способствуют осуществлению потребности в самореализации.

В каждую группу нематериальной мотивации входит немалое число инструментов. В рамках данного дипломного проекта рассмотрим инструменты, которые наиболее популярны в большинстве российских и западных компаний таблица 1.2.

Таблица 1.2 - Инструменты нематериальной мотивации

Инструменты Составляющие
Условия труда Место работы
Оснащенность
Спецодежда
Безопасность
Транспортное обеспечение
Мобильная связь
Интернет
Питание
Медицинское обслуживание
Занятия спортом
График работы
Социальная поддержка Медицинская страховка
Пенсионное страхование
Кредитование
Материальная помощь
Путевки на отдых
Скидки на продукцию
Корпоративная культура Организация работы, четкость распределения функций
Механизм принятия решений
Стандарты работы
Оценка эффективности деятельности
Стиль руководства
Внутренние и внешние коммуникации, PR
Пути разрешения конфликтов
Отношение к делу
Отношение к организации в целом
Корпоративный стиль (единая символика)
Соревнования и конкурсы
Корпоративные традиции и праздники
Возможность самореализации Профессиональное и карьерное развитие
Возможность принятия решений
Участие в управлении
Обучение
Стажировки
Стимулирование инноваций

 

Рассмотрим подробнее каждую из вышеперечисленных групп [21, с. 343].

1. Условия труда. Мотивирующее воздействие на работников оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условий работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. От этого во многом зависят: настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей. Оснащенность необходимым оборудованием, спецодежда, организация питания на рабочем месте, удобное месторасположение офиса или четко отлаженная система транспортного обеспечения - все это значимые факторы при построении системы мотивации в компании. Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой.

Другим способом создания мотивирующих условия труда в компании является укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено уходить домой после выполнения установленных планов. Таким образом, поощряются передовики, что связано и с оценкой деятельности сотрудников.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. При внедрении этого инструмента мотивации работник имеет возможность переработки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время можно оплачивать, а можно предоставлять работнику дополнительные дни отдыха за переработки [35, с. 267]..

В последние годы HR-специалисты все чаше применяют на практике надомную работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. С целью оптимизации рабочего пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие компании переходят на так называемую систему «виртуального офиса», взаимодействуя с сотрудниками через системы удаленного доступа. Для того чтобы проект по запуску такого офиса не провалился, обязательно нужно учесть следующие составляющие:

1. оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью);

2. организация дистанционных совещаний, обратной связи между сотрудником виртуального офиса и другими сотрудниками компании;

3. разработка и внедрение механизма, позволяющего сотрудникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива.

В европейских компаниях сегодня очень популярен другой инструмент, направленный на мотивацию персонала, - перерывы в карьере. Эта практика позволяет работникам сделать перерыв в карьере на 2-3 года, а затем вновь возвратиться на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень оплаты. По возвращении работник должен пройти соответствующее обучение, дающее современные знания и информацию об изменениях, произошедших в организации за время отсутствия работника. Методика позволяет сэкономить на поиске и отборе персонала, повышать удовлетворенность персонала, сократить время на овладение новыми навыками, закрепить опытных и знающих работников, обеспечить возможности привлечения нужных компании кандидатов.

2. Социальная поддержка. Сегодня такие инструменты социальной поддержки сотрудников как медицинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или частичная оплата отдыха работника перестали быть прерогативой крупных компаний. Сегодня они стали средством привлечения в компанию необходимых ей сотрудников. Как правило, эти льготы рассчитаны на персонал среднего и высшего звена. Медицинское страхование, как для самих сотрудников, так и для членов их семей, в российских компаниях стало основной частью социальных пакетов. Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Стандартная программа добровольного медицинского страхования включает в себя амбулаторно-поликлиническое обслуживание, услуги стоматолога (без протезирования), вызов врача на дом. Как правило, во всех случаях сотрудники компании и члены их семей прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям. Однако практика показывает, что не все сотрудники пользуются предоставленной им медицинской страховкой, так что говорить о высокой эффективности данного инструмента вряд ли можно [21, с. 279]..

Дополнительное пенсионное страхование появилось на рынке недавно, его популярность быстро растет, многие крупные компании планируют внедрение инструмента в ближайшем будущем. Для сотрудников - это возможность обеспечить достойный уровень жизни после выхода на пенсию, для компании - возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.

В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования.

– страхование с установленными взносами, где размер будущей пенсии зависит от накопленной до выхода сотрудника на пенсию суммы. Такая схема имеет недостаток: у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части меньше, чем у мужчин.

– страхование с установленными выплатами. При этом виде страхования работодатель берет на себя обязательство по выплате сотрудникам установленного уровня пенсии.

Некоторые компании сталкиваются с низкой степенью заинтересованности сотрудников в пенсионных программах, особенно если коллективы преимущественно состоят из молодых людей. При внедрении пенсионного страхования значительное внимание в компании должно быть уделено информированию всех работников о пенсионных схемах. Особого подхода требует разъяснительная работа среди молодых сотрудников. Необходимую информацию должны получать и члены семьи сотрудников, ведь решение об участии в пенсионных программах требует ежемесячных финансовых отчислений.

Для удержания и привлечения ценных сотрудников многие компании прибегают к льготному кредитованию. Так, например, ипотечные и потребительские кредиты могут выдаваться по ставке гораздо ниже рыночной. Иногда сотрудники получают и беспроцентные кредиты: компания выдает ссуду сотруднику сроком до 2-3 лет. Размер ссуды может колебаться в зависимости от основной зарплаты сотрудника.

Обучение и развитие персонала - одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития. Оплата обучения - еще один эффективный способ мотивации персонала. Сотрудники, получившие образование за счет компании, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей бизнеса. Считается, что сотрудники благодаря этому становятся более приверженными компании. Однако нередко работодатели заключают дополнительное к трудовому договору соглашение об обучении с сотрудниками, по условиям которого после окончания обучения сотрудники обязаны отработать в компании какое-то время (от 2 до 5 лет). Практика показывает, что такое соглашение вовсе не является инструментом удержания сотрудников. Если у работника нет возможности применять полученные знания, и он не видит перспектив карьерного роста внутри компании, то он рано или поздно примет решение принять предложение о работе от другой компании [21, с. 360]..

Многие компании дают своим сотрудникам возможность приобретать собственный товар со значительными скидками. Скидки на товары компании позволяют сотрудникам экономить на покупках.

Отдых за счет компании - еще один способ мотивации персонала. Как правило, путевками награждаются лучшие сотрудники компании. Иногда работодатели оплачивают отдых не только работникам, но и членам их семей.

3. Корпоративная культура. Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. В организациях корпоративная культура проявляется в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.

Законы корпоративной культуры компании прописываются в регламентирующих документах, печатаются в корпоративных СМИ, интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также на фирменных знаках, рекламной продукции и товарах. Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной культуры - все это направлено на повышение приверженности, лояльности и преданности сотрудников компании, то есть на мотивацию.

Мотивирующая корпоративная культура компании, прежде всего, выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Несмотря на простоту этого тезиса, далеко не во всех компаниях корпоративная культура поддерживается на должном уровне, работая на мотивацию сотрудников [21, с. 370]..

Мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию работников, они должны быть:

– конкретными - чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как, в какие сроки он должен достичь их;

– достижимыми - работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми;

– привлекательными - поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей.

При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Законченность работы - возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца с видимым результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность. Законченность задания позволяет работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.

Информирование - важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых. Информирование призвано решить следующие важнейшие задачи [16, с. 279]:

– снижение уровня напряженности в коллективе;

– повышение удовлетворенности работой в организации;

– повышение доверия работников к организации;

– более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в организации;

– доведение до работников информации о целях и стратегии организации.

На внутреннюю мотивацию подчиненного влияют также отношение руководителя, стиль управления.Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Для его реализации можно использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом и др.) поводы. Для многих людей бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто [21, с. 400]..

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются статьи в корпоративных СМИ. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании. Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. В небольших компаниях эти задачи выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета, почетные грамоты возродились сегодня на многих российских предприятиях. Современные руководители считают этот инструмент действенным средством повышения мотивации работников. Не редкость и стенд «Лучший работник месяца». Хотя часто эти стенды вешают не на видном месте, где с ними могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего [15, с. 210]..

Повышению мотивации сотрудников способствуют различные подарки от компании своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам, отмечаемым всей страной, и более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п. В качестве подарка можно использовать и сувенирную продукцию с символикой компании, что способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников [17, с. 464].

Создание «кружков качества» - еше один элемент корпоративной культуры. Наравне с оценкой эффективности деятельности, организации работы, дисциплины и четкости распределении обязанностей, стандарты работы демонстрируют наличие общекорпоративных требований к деятельности каждого сотрудника компании, его вклада в развитие общего дела. Участие руководителей высшего звена в разработке этих инструментов и активное поддержание их впоследствии свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих [20, с. 454].

Изменение статуса сотрудников (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть следующие:

– наименование должности;

– наличие секретаря;

– предоставление служебного автомобиля;

– участие в статусных проектах, передача статусного клиента;

– отдельный кабинет;

– табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

– дополнительное оборудование в офисе;

– специальные места для парковки (например, в качестве поощрения разрешение рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянку для руководителей);

– выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист;

– участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций;

– написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность;

– представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.) [10, с. 170].

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Поэтому крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше. Яркий пример такого способа - конкурсы и соревнования.

4. Возможность самореализации. При внедрении любого мотивационного инструмента необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать. Особенно важно, когда сотрудник сам отчетливо осознает потребность в том или ином инструменте мотивации. Возможность самореализации в литературе по мотивации принято называть мотиваторами для сотрудников высшего и среднего звена. И к некоторым инструментам этой группы это утверждение действительно применимо (например, к инструменту «участие в управлении» или «возможности принятия решении». Однако такие способы мотивации, как обучение, профессиональное и карьерное развитие, стимулирование инноваций и стажировки, очень часто с успехом используются при мотивации всех позиций в компании.

Сегодня нередко молодые специалисты, придя в компанию рядовыми сотрудниками, через год-два становятся руководителями подразделений, филиалов или проектов. Разумеется, не всегда последствия стремительного роста карьеры положительно сказывается на эффективности работы компании. Однако результат здесь зависит от качества внедрения и проработки программ карьерного роста.

Как правило, добившись уверенности в безопасности, принятия и уважения, человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномочия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающих негативное влияние на его работу, получить права и большую ответственность в процессе реализации своих рабочих функций. Группа инструментов, направленных на самореализацию (или инструменты управленческой мотивации), обычно предполагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий и участие в новом проекте компании [30, с. 281]..

Но есть и другие методы управленческой мотивации, применяемые в практике российских компаний, вот некоторые из них [8, с. 220]:

– предоставление работнику возможности самостоятельно определить график своей работы;

– передача работнику дополнительных полномочий, в том числе право вступить в коммуникации с клиентами и другими лицами, если это необходимо для выполнения работы, без траты времени на получение дополнительных разрешений сверху;

– управление временем - работник должен иметь как можно большую свободу относительно того, когда он будет начинать и заканчивать свою работу, когда делать перерывы, самостоятельно определять последовательность выполнения работ;

– выполнение задач и разрешение кризисов - работник должен иметь возможность самостоятельно искать варианты решения возникающих проблем, а не обращаться при каждом затруднении к руководителю;

– финансовый контроль - определенная степень контроля бюджета может быть сильным стимулом для работника.

Вовлечение работников в процесс принятия решений показывает уважение руководства к их точке зрения, а также гарантирует сотруднику получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Зачастую сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Вовлекая работников в процесс принятия решений, руководители увеличивают их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогают упростить осуществление новой идеи организационных изменений [10, с. 167].

Предупредить профессиональное выгорание сотрудника помогает ротация и стажировки (в подразделениях, филиалах компании). Ротация также помогает повысить квалификацию работников, способствует взаимозаменяемости, помогает знакомству работников с другими направлениями работы, способствует установлению связей с сотрудниками тех подразделений, где работник проходит ротацию, помогает повышению гибкости организации, потому что при необходимости людей можно легко переводить из одного подразделения в другое. Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Основная задача - знакомство с деятельностью другого подразделения.

В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение.

Ротация должна быть добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать хорошего результата. Несмотря на то что многие сотрудники положительно оценивают повышение разнообразия в работе, некоторые люди относятся к любым изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких изменений.

Использование проектных групп в практике управления способствует восприятию сотрудниками профессиональной деятельности в компании как более целостной и законченной. И если для части персонала это не имеет решающего значения, то для работников, ориентированных на развитие, имеющих высокий уровень, это важнейший фактор, способствующий росту удовлетворения своей работой и организацией [26, с. 384].

Участие сотрудников компании в работе проектных групп способствует их приверженности, лучшему пониманию проблем бизнеса и его целей. Повышение ответственности членов проектных команд за результат собственной деятельности не только позволяет компании решать конкретные проблемы, связанные с различными аспектами ее функционирования, но и формирует организационную культуру, ориентированную на прогресс и поиск улучшений в работе [20, с. 343].

Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Значимость работы в глазах сотрудника может быть повышена, если она дает возможность самовыражения, позволяет почувствовать свой вклад в общий результат, и требует от него достижения нового уровня знаний или профессионального мастерства.

Значимость работы определяется:

1. Самовыражением. Работников побуждают к формированию собственного стиля работы и проявлению своих личных качеств.

2. Вкладом. Работники осознают, что работа совершается и дает результат благодаря не только общим, но и индивидуальным усилиям, воспринимают работу как источник положительной стимуляции. Решаемые задачи расширяют личностные профессиональные возможности сотрудников [11, с. 228].

 

Выводы по главе 1

 

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. В данной главе были изучены основные понятия, теории мотивации, подробно изучены нематериальные формы и инструменты мотивации. На основании изученного материала можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим фактором успеха любого предприятия. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной сотрудник. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Полученные теоретические знания позволят провести дальнейший анализ текущего состояния в ООО «Оптик - Центр», выявить недостатки в настоящей системе нематериальной мотивации и предложить более эффективную систему.

 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ КОМПАНИИ ООО «ОПТИК-ЦЕНТР

 

2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации

 

За десятилетнюю историю компания добилась больших результатов, сегодня компания ООО «Оптик-Центр» признана лучшей оптикой по результатам исследований, проведенной компанией «Экспооптика».

В 1997 году на Васенко, 8, открылся офтальмологический кабинет с вывеской «Оптик Центр», в котором продавались контактные линзы и средства по уходу за контактными линзами. Работало в нем всего два человека. Спустя два года, а именно 15 июля 1999 года, он преобразовался в салон с большим выбором оправ, кабинетом врача и с собственной мастерской по изготовлению очков. Эта дата стала официальным днем рождения сети оптических салонов - магазинов компании ООО «Оптик-Центр».

Сегодня компания ООО «Оптик – Центр» - это 14 салонов в городе Челябинске и один салон в городе Копейске.

Открытие офтальмологической клиники стало одним из самых долгожданных и давно планируемых этапов в развитии компании ООО «Оптик-Центр». С открытием клиники, обслуживание клиентов вышло на новый уровень, так как компания смогла предложить своим клиентам не только контактную или очковую коррекцию, но и лазерную.

Открытие на базе компании ООО «Оптик-Центр» офтальмологической клиники – это практически неограниченные возможности и широчайший спектр услуг – от «косметической» коррекции зрения до хирургии катаракты и глаукомы. Благодаря прогрессу в области мировой офтальмологии, клиника владеет самыми современными методами диагностики и лечения. Возможности диагностики - высокотехнологическое исследование нарушений рефракции, компьютерное исследование поля зрения, ультразвуковое исследование глаза. Особой ценностью диагностической линии является исследование глазного дна ретинальной фотокамерой, эндотелиальная микроскопия, кератотопография. Оборудование клиники позволяет оперировать: катаракту, глаукому, нарушения рефракции. Хирургическое вмешательство проводится в амбулаторных условиях, т.е. без последующего пребывания в клинике.

Сотрудники клиники имеют высшую квалификационную категорию. Хирурги имеют многолетний опыт хирургической практики в офтальмологии города Челябинска. Тысячи людей обрели зрение и возможность видеть мир в ярких красках благодаря специалистам офтальмологической клиники. Ещё одним несомненным плюсом является то, что каждый пациент обследуется, оперируется и наблюдается у своего хирурга, и вместе с медицинской помощью всегда получает поддержку и внимание.

Миссия компании ООО «Оптик-Центр» - «Мы работаем, чтобы Вы лучше видели и выглядели!»

В своей работе компания ООО «Оптик-Центр» придерживается следующих принципов:

1. Честность и партнерство в отношениях с клиентами, сотрудниками, поставщиками и конкурентами.

2.Предоставление достоверной информации.

3.Индивидуальный подход к каждому клиенту.

4. Построение корпоративной политики компании, основываясь на демократических принципах.

5.Поддержание гармоничной атмосферы в коллективе.

6. Обучение персонала – решающий фактор успеха.

Стратегическими целями компании ООО «Оптик-Центр» являются:

1) получение максимальной прибыли;

2) укрепление своих позиций на рынке;

3) повышение лояльности персонала к компании.

Цели и задачи предприятия приведены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Цели и задачи компании ООО «Оптик-Центр» на 2010 г.

Сфера деятельности Постоянные ориентиры Краткосрочные цели на 2010г.
Маркетинг Сохранение позиций на целевом рынке Расширить число потребителей;
Повысить качество маркетинговой деятельности.
Финансы Эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли Обеспечить прибыльную работу;
Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость;
Увеличить рентабельность.
Качество Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества Повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей;

Выстроить систему взаимоотношений с поставщиками (внешними и внутренними), основанную на фактических данных.

Персонал Повышение эффективности работы сотрудников Внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративных компетенций;
Повысить удовлетворенность персонала;
Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала.
Менеджмент Повышение качества управления Внедрить механизм стратегического управления;
Начать практическое использование процессного управления;
Внедрить современные технологии.

 

Из таблицы 2.1 видно, что компания ООО «Оптик-Центр» старается повысить качество своей маркетинговой деятельности, повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала, внедрить современные технологии управления.

Организационная структура компании ООО «Оптик - Центр» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

Говоря о структуре управления, обычно имеют в виду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Организационная структура компании напрямую связана с целями, функциями и процессом управления, людьми, их полномочиями, и оказывает огромное влияние на все стороны работы организации.

На сегодняшний день организационная структура ООО «Оптик - Центр» построена по линейно-функциональному принципу (Приложение А).

Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Исходя из данной организационной структуры, можно выделить ее преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

– Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

– Ясно выраженная ответственность;

– Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

– Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

– Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

– Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

– Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

– Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [3, с. 528].

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.

Функцию управления персоналом реализует отдел персонала, состоящий из руководителя отдела персонала, инспектора по кадрам.

Руководитель отдела персонала непосредственно подчиняется директору и отвечает за формирование политики управления персоналом, за соответствие проводимой политики общим целям и задачам компании и доведение ее до сведения всех сотрудников. Директор осуществляет контроль над корректировкой политики по персоналу в случае изменения стратегической цели деятельности предприятия.

В обязанности руководителя отдела персонала входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала. Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется руководителю отдела персонала. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек, ведет воинский учет, взаимодействует с пенсионным фондом и т.д.

Рассмотрим экономические показатели деятельности компании, а именно динамику основных экономических показателей за последние три года.

Оборотные средства являются неотъемлемой частью активов любого предприятия. Их абсолютная величина и доля в структуре активов влияют на эффективность работы и на финансовую устойчивость фирмы. Поэтому для анализа финансовой деятельности предприятия необходимо рассмотреть структуру баланса (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Структура баланса компании ООО «Оптик-Центр»

Наименование статьи 2006 г. (тыс. руб.) Доля в валюте баланса (%) 2007 г. (тыс. руб.) Доля в валюте баланса (%) 2008 г. (тыс. руб.) Доля в валюте баланса (%)
1 Внеоборотные активы 11256 5,98 13405 6,4 18930 7,5
2 Оборотные активы 14900 7,92 15905 7,6 14370 5,7
3 Капитал и резервы 19600 10,4 22053 10,5 18690 7,4
4 Долгосрочные обязательства - - - - - -
5 Краткосрочные обязательства 142221 75, 6 157843 75,4 198821 79,2
6 Валюта баланса 187977 100 209206 100 250811 100
7 Собственные оборотные средства (п.3+п.4-п.1 -140261   62690   -180131  
8 Доля собственных оборотных средств в оборотных активах (п.7/п.2) -9,4   -3,94   -12,5  

Проводя анализ результатов таблицы 2.2, в активах следует отметить тенденцию постепенного сокращения доли оборотных активов и увеличение доли внеоборотных средств. Если в 2006 году оборотные активы занимают 7,92 % в валюте баланса, то уже в 2008 году их доля сократилась до 5,7%. Эти изменения произошли за счет более быстрого постоянного роста внеоборотных средств – на 7,5% за три года по сравнению со снижением уровня оборотных активов за тот же период.

Все вышеизложенное доказывает:

1) вследствие снижения доли оборотных активов снизилась мобильность средств, предприятие получило возможность более гибко управлять своими активами;

2) сократилась роль оборотных средств, от количества и структуры которых благополучие предприятия зависит теперь в большей степени.

Следовательно, финансовое положение компании ООО «Оптик-Центр» можно признать как удовлетворительное, о чем свидетельствует динамика основных экономических показателей за последние три года.

Для наиболее продуктивной деятельности компании ООО «Оптик-Центр» необходимо повышать динамичный рост объемов продаж, снижать при этом издержки, повышать качество услуг и квалификационный уровень персонала.

По А.В. Осташкову, среда, в которой находится и функционирует организация, распадается на несколько компонентов.

Внутренняя среда представляет собой комплекс ситуационных факторов внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути, это хозяйственный организм организации.

Внешняя среда – это ситуационные факторы вне организации. Во внешней среде обычно выделяют макро- и микроокружение.

Микросреда организации – это те субъекты, с которыми она постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы. Микроокружение оказывает прямое воздействие на компоненты внутренней среды организации. При этом взаимоотношения между организацией и субъектами микросреды носят взаимонаправленный характер – как они могут оказывать влияние на организацию, так и организация оказывает влияние на них.

Макросреда организации – это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность, т.е. макроокружение оказывает на внутреннюю среду косвенное воздействие. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы.

Внешнее макроокружение обычно изучается с помощью модели STEEP-анализа. Этот метод является описательным и в простейшем виде заключается в последовательном описании факторов четырех групп: социальных, технологических, экономических, политических.

К социальным факторам относят демографические изменения, изменения в базовых ценностях, в уровне жизни, в стиле жизни, вкусов и предпочтений потребителей, в уровне образования, отношение к работе и отдыху, изменение структуры доходов.

Технологические факторы – это государственная политика в отношении технологий, новые открытия и возможность их применения в данной отрасли или смежных отраслях, значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе, скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли, скорость и уровень передачи технологий в отрасли, изменения в коммуникационных технологиях, появление новых материалов, технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли, тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли.

К экономическим факторам принадлежат общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис), динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.), цикл деловой активности, изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.), уровень безработицы.

Экологические факторы охватывают движения за здоровый образ жизни, чистую воду, воздух и т.п., разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д., международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

К политическим факторам можно отнести изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, таможенное и т.д.), налоговую политику государства и региона, отношения с национальными и региональными властями, политику приватизации, регулирования бизнеса, уровень политической стабильности в стране и регионе, приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.) [19, с. 160].

Таблица 2.3 -SТЕЕР – компании ООО «Оптик-Центр»

№ п.п. Фактор Знак влияния Качественная оценка Балльная оценка Вес Важность фактора
Социально-демографические факторы
1 Демографический рост + сильная 10 0,08 0,8
2 Уменьшение доходов населения - слабая 3 0,06 -0,18
3 Улучшение уровня жизни + сильная 10 0,04 0,4
4 Отношение к безопасности жизни + сильная 10 0,06 0,6
5 Изменения в уровне образования и здоровья населения + сильная 10 0,04 0,4
6 Увеличение числа конкурентов на рынке - значит. 7 0,08 -0,56
Технологические факторы
1 НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства + сильная 9 0,05 0,45
2 Появляются новые требования ГОСТ + сильная 9 0,08 0,72
3 Повышение качества продукции и услуг + существ. 6 0,03 0,18
Экономические факторы
1 Кризисные проявления в экономике региона - сильная 10 0,07 -0,7
2 Увеличение курса доллара - существ. 6 0,02 -0,12
3 Рост инфляции - существ. 6 0,04 -0,24
Экологические факторы
1 Состояние окружающей среды - слабая 0 0,00 0
Политико-правовые факторы
1 Стабильная политическая ситуация в регионе + Значит. 8 0,02 0,16
2 Увеличение налоговых ставок - значит. 7 0,03 -0,21
3 Введение новых налогов - значит. 7 0,03 -0,21
4 Введение обязательного лицензирования деятельности -/+ существ. 6 0,04 -0,24
5 Изменения законодательства в отношении сферы производства + сильная 9 0,07 0,63

 

С переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать внешнюю среду (макросреду).

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, правового, и культурного характера. По данным анализа можно сделать вывод, что на деятельность компании влияют больше всего экономические и социально-демографические факторы.

Из таблицы 2.3 видно, что на компанию ООО «Оптик-Центр» оказывают положительное влияние следующие факторы внешней среды: из социально-демографических – демографический рост, изменения в уровне образования и здоровья населения, отношение к безопасности жизни, улучшение уровня жизни; из технологических – развитие IT отрасли, изменения в телекоммуникационных технологиях; из политико-правовых – стабильная политическая ситуация в регионе и совершенствование законодательства в сфере производства.

К сожалению экономические и экологические факторы внешней среды оказывают только отрицательное влияние на предприятие. Неблагоприятно в большей степени повлияли следующие факторы: из экономических – кризисные проявления в экономике региона, увеличение курса доллара, рост инфляции; из политико-правовых – увеличение налоговых ставок и введение новых налогов.

Для выявления сильных и слабых сторон компании ООО «Оптик - Центр», а так же возможностей и угроз внешней среды проведем SWOT-анализ, представленный в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Матрица SWOT-анализа

S: сильные стороны О: возможности
- Установлены стабильные связи с основными потребителями
- Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками
- Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке
- Наличие опытного и квалифицированного персонала.
- Снижение таможенных пошлин
- Улучшение в уровне жизни населения
- Повышение качества образования
- Тенденции моды
W: слабые стороны T: угрозы
- Большинство помещений находится в аренде
- Высокие цены на продукцию по сравнению с конкурентами
- Низкая заинтересованность персонала в результатах труда
- Текучесть кадров
- Экономическая нестабильность (кризис)
- Появление сильных конкурентов

 

Итак, наиболее сильными сторонами предприятия являются: стабильные связи с основными потребителями, стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками, знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке, наличие опытного и квалифицированного персонала. Снижение таможенных пошлин даст возможность пересмотреть политику ценообразования, улучшение уровня жизни населения позволяет повысить уровень продаж более качественных и дорогих товаров, повышение качества образования в медицинских учреждениях обеспечит приток высококвалифицированных специалистов на рынок труда. В то же время тот факт, что большинство помещений находится в аренде при появлении такой угрозы, как появление сильных конкурентов на рынке может пошатнуть устойчивое положение компании. При нестабильности экономической ситуации высокие цены на продукцию также могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Рассмотрим и проанализируем всех существующих конкурентов. Основные конкуренты компании ООО «Оптик-Центр»:

– Салон магазин оптики «АртОптика»;

– Салон магазин оптики «ИнтерОптика»;

– Салон магазин оптики «Перспектива»;

– Салон магазин оптики «Экспресс Оптика».

Таблица 2.5 - Анализ конкурентной среды компании ООО «Оптик-Центр»

Конкуренты Факторы конкурентоспособности фирм
Качество продукции услуги Уровень цены Ассортимент Реклама Репутация фирмы
Салон магазин оптики компании «Оптик-Центр» высокое высокая широкий проводится известная
Салон магазин оптики «АртОптика» высокое высокая широкий проводится известная
Салон магазин оптики «ИнтерОптика» среднее средняя широкий Не проводится известная
Салон магазин оптики «Перспектива» низкое низкая узкий Не проводится Не известная
Салон магазин оптики «Экспресс Оптика» низкое низкая узкий Не проводится Не известная

 

Таким образом, из таблицы 2.5 видно, что продукция компании ООО «Оптик-Центр» по сравнению с другими предприятиями занимает одно из доминирующих положений почти по всем параметрам. Достоинствами является то, что у компании ООО «Оптик-Центр» высокое качество и репутация. Салон магазин оптики «Перспектива» и салон магазин оптики «Экспресс Оптика» выделяются низкой ценой, но качество продукции уступает. Салон магазин оптики «ИнтерОптика», продает продукцию среднего качества и уровень цены средний. Известность фирмы-конкуренты заслужили тем, что существуют на рынке г. Челябинска довольно длительное время. Салон магазин оптики «АртОптика» обладает теми же преимуществами, что и салон магазин оптики «Оптик - Центр», но доля рынка у этой компании гораздо меньше.

Чтобы дать представление о конкуренции по основным товарным группам на рынке г. Челябинска компании ООО «Оптик-Центр» приведем несколько схем, описывающих ситуацию.

 

Рисунок 2.1 - Динамика изменения объёмов продаж компании ООО «Оптик-Центр»

Рисунок 2.2 - Структура объёма продаж компании ООО «Оптик-Центр» в 2009 г по основным товарным группам

 

Рисунок 2.3 - Распределение рынка сбыта компании ООО «Оптик-Центр» в Челябинской области

 

Подводя итоги по конкурентоспособности организации, можно сказать, что компания ООО «Оптик-Центр» является лидером на рынке г. Челябинска. Что определяет, как и ее конкурентные преимущества по группам товаров, так и сложившийся имидж организации, а также политика в области повышения качества продукции.

На метод «исследование рынка потенциальных покупателей» делается основная ставка компании. Методология анализа рынка и изучение спроса потенциальных покупателей носит не столько количественный анализ, сколько качественный. В основе методологии лежат методы, которые позволяют систематизировать мнения покупателей как состоявшихся, так и потенциальных о продукции предприятия, их желаниях и предпочтениях. Основу этого метода составляет выявление совокупного мнения потребителей о достоинстве и недостатках предлагаемой компанией продукции на рынке.

Выбор конкретной стратегии состоит в определении такого варианта, реализация которого принесет максимальную долгосрочную эффективность работы фирмы. Существуют несколько подходов к оценке положения фирмы на рынке и планированию стратегии. Один из подходов – это бостонская матрица консультативной группы по вопросам экономики. Она исследует воздействие рыночной стратегии на прибыль [20, с. 370].

Бостонская матрица выделяет типы товаров или производств и предлагает для каждого из них определенную стратегию:

– «Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, то есть в отрасли имеющей высокие темпы роста. Основная цель – поддержать отличительное преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции;

– «Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелой стадии в обществе (медленный рост или стабильное положение). Товары имеют постоянных приверженцев, их трудно переманить у конкурентов, сбыт, стабилен и не требует значительных затрат. «Дойные коровы» дают больше средств, чем сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «звезд» и «трудных детей». «Дойные коровы» являются источником средств для диверсификации и проведения различных исследований. Для стимулирования сбыта и поддержания каналов сбыта используется ненавязчивая, напоминающая реклама и проводиться политика «сбор урожая».

– «Трудные дети» – отличительные преимущества не видны, ведущее положение занимают товары конкурентов, нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать этим товарам финансовой поддержки, то они будут эволюционировать к «собакам». Для того, чтобы они эволюционировали к «звездам» необходимо продолжать затраты на продвижение и активно искать рынки сбыта.

– «Собаки» – это производство с ограниченным объемом сбыта зрелой или сокращающейся отрасли, отстают от конкурентов по издержкам, объемам продаж и в целом по образу продукта. «Собаки» потеряли своего потребителя [20, с. 400].

Рисунок 2.4 – Бостонская матрица

 

Анализ Бостонской матрицы

– в стадии внедрения находятся такие услуги компании ООО «Оптик-Центр» как диагностика и лечение в офтальмологической клинике, так как это услуги еще мало известны среди потребителей, но при этом имеют очень высокое качество, которое позволит завоевать своего потребителя. Мы отнесем их к «трудным детям», так как эти услуги – новинка и неизвестно какую прибыть принесет эта услуга;

– товары, приносящие большую прибыль компании ООО «Оптик-Центр» это продажа солнцезащитных очков и изготовление коррегирующих очков, мы отнесем их в группу «звезд», так как эти товары и услуги достаточно известны среди покупателей, у них хорошая выгодная для всех цена, но, к сожалению, эти товары так, же требуют больших затрат (реклама);

– продажа контактных линз дает стабильную прибыль организации, при этом не требуют больших затрат, это хорошо известный товар среди потребителей, который всегда пользуется спросом, этот товар мы можем отнести к «дойным коровам»;

– преимуществом нашей организации является, то, что у нас не имеется товаров «собак», которые практически не приносят никакой прибыли и в большинстве случаев подлежат удалению, так как это товары в основном изжившие себя.

Из бостонской матрицы видно, что услуги офтальмологической клиники компании ООО «Оптик-Центр» находятся на стадии внедрения на рынок, поэтому, учитывая высокое качество предоставляемых услуг, можно предположить, что эти товары станут «звездами». Качество предоставляемых услуг населению по диагностике и коррекции зрения очень высоко, но при этом очень велика конкуренция, поэтому на данной стадии не известно, что будет с товаром.

У нашей организации так же имеются «Дойные коровы» – это контактные линзы, которое позволяет в достаточной мере окупать затраты организации и финансировать наши «звезды» – солнцезащитные и медицинские очки, а также наших «трудных детей», нуждающихся в повышении конкурентоспособности. Такая политика может сэкономить компании ООО «Оптик-Центр» достаточное количество средств, и направить на развитие производства. Через определенный период времени необходимо начать этап напоминающей рекламы. Ее задача заключается в следующем: поддерживание осведомленности о товаре, уверить нынешних потребителей в правильности сделанного выбора. Все эти мероприятия значительно продлят стадию зрелости, и сделают стадию спада менее продолжительной, если на этой стадии значительно модифицировать товар, сделав его таким, каким его хочет видеть покупатель.

Анализ этой информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии компании. Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных покупателей, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке. Предприятие ориентирует производство на определённый сегмент рынка: на людей, имеющих средние доходы. Компании необходимо добиться, чтобы продукция соответствовала представлениям потребителей о качестве и стиле.

Привычки и предпочтения потребителей продукции определяются по спросу на определенные виды продукции. Кроме этого существует сайт компании в сети Internet, на котором потребитель оставляет свои предложения по интересующему его вопросу.

Методы, применяемые предприятием достаточно дешевы. С помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос, формирует устойчивые связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер. Установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности предприятия. С помощью анализа поведения покупателя на рынке компания ООО «Оптик-Центр» может понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества.

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации можно сделать вывод, что экономическое состояние компании стабильно, поэтому на первый план выходит достижение стратегических целей компании.

 

2.2. Кадровый аудит компании ООО «Оптик-Центр»

 

Чтобы выявить обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом для достижения стратегических целей организации, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией, проведем кадровый аудит по состоянию на 01 декабря 2007, 2008 и 2009 гг.

Для этого проанализируем:

- численность и категории персонала,

- пол и возраст,

- стаж работы на предприятии,

- текучесть кадров,

- причины увольнений из компании

По состоянию на 01.01.10г. численность предприятия составила 250 человек. Так, динамика численности работников выглядит следующим образом (таблица 2.6)

Таблица 2.6 - Динамика движения персонала компании ООО «Оптик-Центр»

Показатели 2007 г 2008 г 2009 г Темп роста к 2007 г.
2008 2009
Всего человек 240 250 250 + 10 + 10
Принято (чел.) 60 55 44 - 5 - 16
Уволено (чел.) 10 15 18 -5 -8

 

Рисунок 2.5 - Динамика движения персонала в компании ООО «Оптик-Центр»

 

Из таблицы 2.6 видно, что за три года количество уволенных увеличивается. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.7.

Таблица 2.7- Возрастная структура персонала компании ООО «Оптик-Центр» (в % к численности)

Возраст 2007 год 2008 год 2009 год
Моложе 18 лет 5% 4% 5%
 До 25 лет 15% 16% 17%
 До 30 лет 31% 25% 29%
 До 40 лет 43% 48% 45%
 До 50 лет 6% 7% 4%

Рисунок 2.6 - Возрастная структура персонала компании «Оптик-Центр» (в % к численности)

 

Увеличение численности персонала старше 30 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия, квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Динамику и структуру персонала компании ООО «Оптик-Центр» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 2.7.

Рисунок 2.7 - Структура персонала по стажу работы (% к численности)

 

Коллектив сотрудников компании ООО «Оптик-Центр»: достаточно молодой, 64 % - составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования компании ООО «Оптик-Центр» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.8 – Уровень образования работников компании ООО «Оптик-Центр»

 

Из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании преобладает персонал женского пола в основном до 40 лет, со стажем работы от 1 до 3-х лет, со средним профессиональным и высшим образованием. То есть на предприятии работает в основном персонал со сформировавшейся жизненной позицией (по данным экспертов, у мужчин формируется к 28 годам, а у женщин - к 25) [22, с.190].

Таким образом, в компании преобладает молодой состав работников, но в то же время имеются служащие от 30 до 40 лет. Данная тенденция сглаживает факторы, которые могут наблюдаться у молодого персонала, в частности – неопытность работников, нехватка некоторых знаний. Так как они выступают в роли наставников. Поскольку работа в компании ООО «Оптик-Центр» требует профессионального владения специальными знаниями, то именно наставники помогают их освоению, закреплению и развитию.

При проведении организационно – кадрового – аудита также необходимо проанализировать такой важный показатель как текучесть кадров.

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (быта, условия труда и т. д.), и неудовлетворенностью организации данным работником (систематическое невыполнение обязанностей без уважительной причины, его не дисциплинированностью).

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) 100,  (1)

где Ктк – текучесть кадров;

ЧРу – численность уволенных работников;

ЧРср – средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров компании ООО «Оптик-Центр» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Данные для расчетов показателей

Наименование показателей

2007

2008 год

2009 год

Численность персонала, человек

240

250

250

Средняя численность персонала, человек

230

Число уволенных, человек

10

15

18

Число рабочих дней в году

182

183

182

 

Рассчитаем текучесть кадров компании ООО «Оптик-Центр».

Ктк 2007 = 10 / 230 100 = 4,34 %;

Ктк 2008 = 15 / 230 100 = 6,5%;

Ктк 2009 = 18/ 230 100 = 7,8 %.

Рисунок 2.9 - Динамика текучести персонала компании ООО «Оптик-Центр»

 

Динамика текучести кадров: за 2007 год текучесть составила 4,34 %; за 2008 год – 6,5 %; за 2009 год – 7,8 %. Из рисунка 2.8 можно увидеть, что коэффициент текучести персонала по сравнению с 2007 годом увеличился на 3,46%. Показатели текучести говорят о неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в компании является анализ причин увольнения. Причины текучести кадров приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9- Причины текучести кадров компании ООО «Оптик-Центр»

Наименование показателей

2007

2008 год

2009 год

Неудовлетворительная оплата труда

2

5

4

Психологический климат в коллективе

2

3

4

Отсутствие внимания к персоналу со стороны руководства

3

6

8

Прочие причины

3

1

2

Итого

10

15

18

 

Рисунок 2.10 – Причины текучести кадров компании «Оптик-Центр»

 

Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом периоде были названы: отсутствие внимания к персоналу со стороны руководства и психологический климат в коллективе. Это говорит о том, что в компании необходимо создать условия для снижения потери ценных сотрудников – специалистов. Для этого более подробно рассмотрим систему нематериальной мотивации.

 

2.3. Система нематериальной мотивации сотрудников компании ООО «Оптик-Центр»

 

В управлении персоналом компании ООО «Оптик-Центр» применяются следующие группы методов:

– Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

– Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

– Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха и др.

В компании ООО «Оптик-Центр» принята программа социального обеспечения сотрудников. Программа включает:

- бесплатное питание сотрудников компании;

- униформа;

- отпуск 30 календарных дней;

- поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка, плакат, подарок)

- медицинское и стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

- путевки в санатории, пионерские лагеря для сотрудников компании;

- профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет средств компании;

- возможность получения льготного кредита через фирму.

Был произведен опрос сотрудников компании ООО «Оптик-Центр» (Приложение Б), цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации проводимой в компании. В опросе принимали участие все сотрудники компании ООО «Оптик-Центр».

В ходе опроса выявилось следующие - анализ данных приведен в таблице 2.10

Таблица 2.10 – Анализ удовлетворенности персонала ООО «Оптик - Центр»

 

Результаты анкетирования

% к общей численности

Работу считают интересной

190 человек

76

Готовы сменить место работы

100 человек

40

Считают, что могут работать с большей эффективностью

150 человек

60

 

Из таблицы 2.10 видно, что 76 % сотрудников считают работу в компании интересной, 40% сотрудников готовы сменить место работы, 60 % считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 76 % персонала. Проведя анализ причин увольнения сотрудников (рис 2.10), мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 2.11

Таблица 2.11 – Удовлетворенность персонала системой мотивации компании ООО «Оптик - Центр»

Составные элементы мотивации

Удовлетворенность составными элементами

Бесплатное питание

68%

Предоставление униформы

8%

Отпуск 30 календарных дней

52%

Поздравление сотрудников с днем рождения

30%

Медицинский и стоматологический профилактический осмотр

96%

Путевки в санатории, пионерские лагеря

80%

Обучение

60%

Предоставление кредита

72%

 

Из таблицы 2.11 видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании. Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу – не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе, следовательно не повышается производительность труда, не происходит увеличения прибыли компании.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

Результатом действия системы стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Вывод по Главе 2. В данной главе был проведен анализ хозяйственной деятельности компании ООО «Оптик-Центр», внешней и внутренней среды, кадровый аудит компании. В ходе проведенного всестороннего анализа получена информация о том, что внешняя и внутренняя среда для развития компании благоприятная. Также в компании наблюдается высокий уровень текучести кадров среди ключевых сотрудников, уникальных специалистов. Было выдвинуто предположение, что низкая эффективность работы персонала и высокая текучесть являются следствием недостаточной мотивации сотрудников, то есть проблема в системе мотивации персонала.

Итак, в следующей главе представим проект новой системы нематериальной мотивации персонала и рассчитаем его экономическую эффективность.

 

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «ОПТИК-ЦЕНТР»

 

3.1. Проект совершенствования системы мотивации персонала

 

В процессе анализа системы управления персоналом и в частности нематериального стимулирования персонала в ООО «Оптик-Центр» удалось выявить недостатки, которые препятствуют эффективному решению организационных и управленческих проблем, повышению кадрового потенциала, а также выполнению основной функции управления персоналом – приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников.

При анализе существующей системы нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании.

Разработаем полную процедуру нематериальной мотивации для сотрудников компании ООО «Оптик-Центр».

На рисунке 3.1. представлены мероприятия по совершенствованию системы

нематериальной мотивации персонала в компании ООО «Оптик - Центр».

Из рисунка 3.1 можно увидеть, что проект изменений коснется следующих видов нематериальной мотивации: культурно-развлекательные мероприятия; спортивные мероприятия; корпоративные праздники.

 

3.2. Планирование реализации проекта

 

В любой компании существует определенное видение своего будущего, а также миссия и ценности компании, определяющие причину ее настоящего существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована одна из стратегических целей – внедрение усовершенствованной системы нематериальной мотивации для повышения общей эффективности работы компании.

Построим для компании ООО «Оптик-Центр» пирамиду целеполагания по реализации данного проекта (рисунок 3.2.)

Пирамида целеполагания ООО «Оптик-Центр» по реализации проекта усовершенствования системы нематериальной мотивации

 

Рисунок 3.2 – Пирамида целеполагания ООО «Оптик-Центр» по реализации проекта усовершенствования системы нематериальной мотивации

 

При анализе потребностей персонала в видах нематериальной мотивации было выявлено, что коллектив нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно-развлекательных мероприятиях. На это и будет осуществляться упор в построении новой системы нематериальной мотивации.

Для разработки и внедрения предложенного проекта новой системы нематериальной мотивации персонала в компании необходимо составить таблицу мероприятий (Приложение В). Представим перечисленные мероприятия (по временным затратам) по реализации проекта в графике Ганта (Приложение Д).

 

3.3. Обоснование экономической эффективности проекта по совершенствованию системы нематериальной мотивации ООО «Оптик-Центр»

 

Эффективность проекта оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:

1. общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

2. коммерческую эффективность проекта.

Показателями эффективности проекта являются следующие

1. чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;

2. индекс доходности (ИД);

3. внутренняя норма доходности (ВНД);

4. срок окупаемости.

Рассмотрим затраты, которые необходимо понести компании ООО «Оптик-Центр» для осуществления всех мероприятий по внедрению проекта.

1. Для разработки документации и внедрения системы вводим в штат специалиста по системе нематериальной мотивации по срочному трудовому договору, заработная плата данного специалиста – 20 000 рублей в месяц.

2. В связи с необходимостью многочисленных коммуникаций с сотрудниками, сторонними организациями, необходимо предоставить данному специалисту оплату мобильной связи. По тарифу теле 2 ежемесячный платеж будет составлять 500 рублей в месяц.

3. Аренда, организация фуршета в ресторане, для проведения корпоративного нового года, дня рождения компании, 8 марта составляет в декабре 100 000 рублей, март – 80 000 рублей, в июле 80 000 рублей.

4. Организация ужина с директором компании (приз – лучшему консультанту года) составляет 4000 рублей, мероприятие запланировано на май месяц.

5. Оплата агентству за проведение корпоративных мероприятий составляет 20 000 рублей (новый год и день рождения компании).

6. Оплата пейнтбольной площадки составляет 13 000 рублей.

7. Оплата агентству за доставку сотрудников с пейнтбольной площадки до города в июне месяце (проведение игры «Меткий стрелок») составляет 3 000 рублей (мероприятие запланировано на июнь).

8. Аренда дорожки в боулинге для проведения корпоративного мероприятия – «Веселый боулинг» в апреле месяце составит 1 800 рублей.

9. Аренда базы отдыха для проведения мероприятия «23 февраля» составит 20 000 рублей (база предоставлена по льготной цене).

10. Кейтеринг на базе отдыха составит 16 000 рублей.

11. Оплата дорожки в бассейне составляет 4 000 рублей в месяц. Дорожка предоставляется 4 раза в месяц по выходным дням для всех сотрудников компании.

12. Аренда тренажерного зала составляет 6 000 рублей в месяц. Тренажерный зал находится в распоряжении сотрудников 4 раза в месяц по выходным дням.

1. Билеты в кино для проведения мероприятия «Кино, вино и домино» - 1 000 рублей (мероприятие запланировано на март).

2. Грамоты и призы для награждения сотрудников по результатам года (день рождения компании) – составляет 30 000 рублей (грамоты 1 штука 200 рублей, 10 штук – 2000 рублей; 10 номинаций по – 2800 рублей на каждую).

В целом затраты на реализацию проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в ООО «Оптик - Центр» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Затраты на реализацию проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Оптик - Центр»

№п.п. Наименование статьи затрат Затраты, руб. на 9 мес.
1. Введение в штат специалиста по системе нематериальной мотивации 180 000
2. Оплата мобильной связи данному специалисту 4 500
3. Ресторан (3 мероприятия) 264 000
4. Агентство «Праздник» 20 000
5. Доставка сотрудников 3 000
6. Пейнтбол 13 000
7. Боулинг 1 800
8. База отдыха 20 000
9. Кейтеринг 16 000
10. Дорожка в бассейне 36 000
11. Тренажерный зал 54 000
12. Кино 1 000
13. Грамоты и призы 30 000
  ИТОГО: 643 300

 

Для оценки экономической эффективности предлагаемого нами проекта составим перечень всех проектных затрат и их совокупное распределение по всем периодам проекта (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Затраты на реализацию и внедрение проекта совершенствование нематериальной мотивации в ООО «Оптик - Центр»

Наименование статьи затрат Затраты помесячно в тыс. руб.
нояб дек янв фев март апр май июнь июль Итого, руб.
Введение в штат специалиста по системе нематериальной мотивации 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 180000
Оплата мобильной связи данному специалисту 500 500 500 500 500 500 500 500 500 4 500
Ресторан   100 000     80 000   4 000   80 000 264 000
Агентство «Праздник»   10 000             10 000 20 000
Доставка сотрудников               3 000   3 000
Пейнтбол               13 000   13 000
Боулинг           1 800       1 800
База отдыха       20 000           20 000
Кейтеринг       16 000           16 000
Дорожка в бассейне 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 36 000
Тренажерный зал 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 54 000
Кино         1000         1 000
Грамоты и призы                 30 000 30 000
ИТОГО: 30 500 140 500 30 500 66 500 111 500 32 300 34 500 46 500 150500 643 300

 

Цель проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Оптик - Центр» заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2009 году составила 7,8 %.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров:

Sтк = Dkтк H Sпо

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2009 году 7,8 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 2,8 %, т. е. снижение должно составить 5%, соответственно Dkтк= 0,05);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника в ООО «Оптик - Центр». Данные приведены из расчета средней заработной платы 25 000 рублей за 2009 год в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Затраты на замещение одного работника ООО «Оптик - Центр»

Элемент затрат

Стоимость, допущения

Затраты, руб.

Увольнение

Время, потерянное при обсуждении увольнения

3 часа руководителя отдела персонала - 250 р/час – 750 руб.

3 часа непосредственного руководителя – 437.5 р\час – 1312.5 руб.

3 часа уволившегося сотрудника – в сред. 156.25 руб\час – 468.75

2531.25

Время на собеседование с уволившимся сотрудником

1 час руководитель отдела персонала - 250 р/час

 

406.25

1 час уволившегося сотрудника в сред. 156.25 руб\час

Документальное оформление увольнения

3 часа уволившегося (подписание обходного листа) - в сред. 156.25 руб\час = 468.75

 

 

1006.25

1 час – руководители структурных подразделений – в сред. 437.5 руб\час

1 час – специалист ОК (100 руб\час)

 

ИТОГО

3943. 75

Найм нового сотрудника

Подача объявления в СМИ

2 раза в газете 2 000 руб.

31 000

Кадровое агентство – 20000 руб.

Объявление на TV (3раза) – 9000 руб.

Собеседования

25 часов – руководитель отдела персонала (250 р/час) = 6250 руб.

 

6 750

2 часа - руководитель отдела (250 руб./час) = 500 руб.

Тестирование

10 часов (тестирование и обработка результатов) руководитель отдела персонала (250 р/час) = 2500руб.

2500

Оформление документов при приеме на работу

3 часа - специалист ОК (100 руб\час)

300

 

ИТОГО

40 550

Адаптация нового работника

Обучение на рабочем месте руководителем подразделения

2 дня по 8 часов, руководитель отдела (437.5 руб\час)

Обучение руководителями подразделений – 16 часов, руководитель структурного подразделения (437.5 руб\час)= 7000 руб.

 

14 000

Наставник

3 часа в день, 60 дней, (157 руб./час)

28 260

Обучение

Прохождение 2 тренингов в среднем по 15 000 рублей каждый

30 000

 

ИТОГО

72 260

 

ВСЕГО

116 753.75

 

Исходя, из приведенных в таблице 3.3 данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 5 %:

Sтк = 0,05 250 че.л. 116 753.75руб. = 1 459 421.90 руб.

Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 5 % составляет 1 459 421.90рублей в год. Таким образом месячная экономия составит 1 459 421.90 / 12 = 121 618,4896 руб.

Далее оценим доходность проекта:

1. Определение денежных потоков

1.1 Вложения

,

где  ЗТ – затраты; t= 0 – нулевой период, т.к. на начало проекта должны быть

определённые деньги.

ЗТ = 643 300 рублей

1.2 Поступления от реализации проекта

,

где  ДТ – доход; t= 1 – первый период.

ДТ = 705 387 рублей

2. Норма дисконта

d = a + b + с,

где а – цена денег (процент за пользование денежными средствами), кредитная ставка; b – учёт рисков; с – прогнозируемый финансовыми аналитиками уровень инфляции на финансовом рынке.

а = 18% - организация использует кредит

b = 1% – данный проект имеет невысокую степень риска

с = 9% - прогнозируемый финансовыми аналитиками уровень инфляции на финансовом рынке.

d = 18% + 1% + 9% = 28%

Так как период нашего проекта – 9мес, то годовую ставку необходимо разделить на количество месяцев

d = 28% / 12 = 0,023

3. Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора)

,

где  d – норма дисконта;  = 0, 1, 2, … Т.

4. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам

 

.

5. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период

 

.

6. Чистая текущая стоимость (ЧТС) – нарастающий итог ЧДД (NPV)

.

7. Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период

.

Совокупные доходы и затраты занесем в таблицу 3.4

Таблица 3.4 Совокупные доходы и затраты проекта.

Период t Доход Дt Затраты Зt Коэф. диск. kdt Диск. доход руб. Дtxkdt Диск. затраты Зtxkdt ЧДДt ЧТСt
ноябрь 0,00 30 500,00 1 0,00 30 500,00 -30 500,00 -30 500,00
декабрь 0,00 140 500,00 0,977 0,00 137 296,42 -137 296,42 -167 796,42
январь 48647,396 30 500,00 0,954 46 454,24 29 124,98 17 329,26 -150 467,15
февраль 72971,094 66 500,00 0,933 68 092,53 62 054,07 6 038,46 -144 428,69
март 97294,792 111 500,00 0,911 88 719,91 101 673,17 -12 953,26 -157 381,95
апрель 121618,49 32 300,00 0,891 108 371,23 28 781,73 79 589,50 -77 792,46
май 121618,49 34 500,00 0,870 105 900,22 30 041,14 75 859,09 -1 933,37
июнь 121618,49 46 500,00 0,850 103 485,56 39 567,00 63 918,56 61 985,19
июль 121618,49 150 500,00 0,831 101 125,96 125 140,97 -24 015,02 37 970,18
Итого 705 387 643 300 622 150 584 179 37 970  

 

Из приведенных нами расчетов, видно, что начав, реализацию проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в ноябре 2009 года в мае 2010 года мы получим положительный эффект.

Теперь определим срок окупаемости

Срок окупаемости Tок = 7+ x, где x – ?

При  тыс.руб., и . тыс.руб.

получаем

 

 мес.

Срок окупаемости Tок = 7,03 мес.

Рисунок 3.3 – График ЧДД и ЧТС

 

8. Индекс доходности (ИД) – доход на каждый вложенный рубль

 

ИД = 622 150 / 584 179 = 1,06.

9. Рентабельность проекта

Rпр= ИД ∙100 % - 100%.

Rпр= 1,06∙100 % - 100% = 6 %

10. Среднемесячная рентабельность проекта

Rпр.ср= ∙100 % - 100%.

Rпр.ср= ∙100 %.= 0,7 %

Для того, чтобы сделать выводы об экономической эффективности проекта, необходимо соблюсти следующие условия:

1. ЧДД>0;

2. ИД>1;

3. R >1.

Проверим выполнение данных условий при расчете экономической эффективности предлагаемого проекта совершенствования системы нематериальной мотивации ООО «Оптик-Центр».

Условия экономической эффективности проекта

Показатели планируемого проекта руб.

ЧДД>0

37 970

ЧДД>0

1.06

R>1

6

 

Таким образом, все условия определения экономической эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным.

Итак, можно сделать вывод о том что, мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета таких финансовых показателей, как чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, индекс доходности проекта, рентабельность проекта, определили срок окупаемости проекта и получили следующие данные:

Чистый дисконтированный доход от реализации проекта составил 37 970 тысяч рублей, индекс доходности проекта равен 1,06 руб./руб., а рентабельность проекта – 6 %.

Из произведенных расчетов выяснили, что срок окупаемости проекта составляет 7 месяцев, это значит, что по истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.

Расчет экономической эффективности проекта подтвердил рентабельность проекта.

Можно сделать однозначный вывод – проект совершенствования системы адаптации персонала ООО «ОПТИК-ЦЕНТР» - рентабелен и рекомендован для дальнейшего внедрения.

 

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3

В данной главе подробно описан проект совершенствования системы нематериальной мотивации компании ООО «Оптик-Центр». При описании проекта была представлена графическая модель разработанной системы мотивации, рассмотрены этапы и мероприятия для разработки и реализации проекта, представленные в виде графика Ганта, определен срок разработки и реализации проекта 273 дня. Далее определены финансовые затраты и прибыль от внедрения проекта в каждом периоде с помощью расчетов экономических показателей (чистый дисконтированный доход, индекс доходности, рентабельность проекта, срок окупаемости проекта) пришли к выводу, что предлагаемый проект является экономически эффективным и инвестиционно привлекательным.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Цель дипломной работы - совершенствование системы нематериальной мотивации на предприятии ООО «Оптик-Центр», достигнута

Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты мотивации персонала, рассмотрено содержание классических и современных теорий мотиваций.

Был проведен организационно-кадровый аудит компании.

В ходе проведения организационного аудита деятельности была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ конкурентных возможностей, анализ ресурсов компании и анализ основных экономических показателей деятельности.

При проведении кадрового аудита был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия; определены основные проблемы в этой сфере. Одной из проблем, выявленных в ходе проведения кадрового аудита, была названа высокая текучесть персонала среди такой категории персонала, как специалисты.

Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация сотрудников и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли.

Выявив данную проблему, было предложено усовершенствование системы нематериальной мотивации персонала компании с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.

При обосновании экономической эффективности предлагаемого проекта были рассчитаны инвестиционные и текущие затраты, сделан график Ганта - по внедрению проекта, рассчитан чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта.

Полученные результаты расчетов позволяют сделать вывод, что проект будет безубыточным даже при неблагоприятных кризисных явлениях в экономике - на каждый вложенный рубль в разработку и реализацию проекта. Чистый дисконтированный доход от реализации проекта составил 98,2138 тысяч рублей, индекс доходности проекта равен 1,09 руб./руб., а рентабельность проекта – 109%.

Из произведенных расчетов выяснили, что срок окупаемости проекта составляет 3 месяца, это значит, что по истечении данного периода проекта будет приносить предприятию чистую прибыль.

Таким образом, в ходе разработки проекта был выявлен способ повышения эффективности системы нематериальной мотивации персонала, который позволит снизить текучесть специалистов, что создает предпосылки для дальнейшего развития и роста организации, укрепления финансового положения.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

Книги одного автора

  1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание. /И. Ансофф. – Спб.: Питер, 2009. – 344 с.
  2. Бауман, З. Мыслить социологически: Учебное пособие /Пер.с англ. Под ред. А.Ф.Филиппова. – М.: Аспект Пресс, 1996. – 225 с.
  3. Выгодский, Л. С. Избранные психологические исследования./ Л. С. Выгодский – М.: АПН РСФСР, 1956. – 242 с.
  4. Десслер, Г. Управление персоналом. – /Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с
  5. Каверин, С.Б. Мотивация труда./ С.Б. Каверин. – М.: Институт психологии РАН, 1998. – 224 с.
  6. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления./В. И. Кнорринг – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 2001. – 528 с.
  7. Леонтьев, А.Н. Философия психологии: Из научного наследия / Под ред. А. А. Леонтьева, Д. А. Леонтьева. – М.: МГУ, 1994. – 228 с.
  8. Ломов, Б. Ф. Основы инженерной психологии /Второе изд. – М.: Высшая школа, 1986. – 447 с.
  9. >Маслоу, А. Мотивация и личность./А. Маслоу – СПб.: Евразия, 2001. – 478 с.
  10. Осташков, А.В. Маркетинг: Учебное пособие. / А.В. Осташков. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. – 293 с.
  11. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с.
  12. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента./ Ф.У. Тейлор. – М: Прогресс, 1991. – 343 с.
  13. Томилов, В. В. Культура предпринимательства./ В. В. Томилов. – СПб: Питер, 2000. – 368 с.
  14. Мюнстерберг, Г. Основы психотехники/ В двух томах. Том 1./ Г. Мюнстерберг. – СПб.: Алетейя, 1996. – 352 с.
  15. Тоффлер, Э. Шок будущего./ Э. Тоффлер. – М.: АСТ, 2004. – 557 с.
  16. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента./ Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2000. – 352 с.
  17. Хэнди, Ч.Е. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций. / Ч.Е. Хэнди. – СПб.: Питер, 2002. – 222 с.

Книги двух или трех авторов

  1. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2002. – 528 с.
  2. Камерон, К.С., Куинн Р.Э., Диагностика и изменение организационной культуры. / К.С. Камерон. Р.Э. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. – 311 с.
  3. Карташова, Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. Т. О. Соломанидин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 220 с.
  4. Козловский, В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник./ В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. – СПб.: Специальная литература, 1998. – 366 с.
  5. Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.– М.: Дело, 1997. – 704 с.

Статьи из периодического издания

  1. Ливингстон, Дж. Стерлинг. «Эффект Пигмалиона» в сфере управления // Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, С. 55-81.
  2. Михельсон-Ткач, В.Л. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка /В.Л. Михельсон-Ткач, Е.Н. Скляр //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С.71-77

Книги под названием (без указания авторов на титульном листе, либо указание фамилии редактора)

  1. >Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунов Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.
  2. Управление персоналом: учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

 

Источник: http://www.superinf.ru/view_helpstud.php?id=428

Просмотров: 184   
Как лечить остеопороз медикаменты
Чем обрабатывать игрушки в детском саду при вирусе кишечной инфекции